职业化课程培训

训练内容：

管理技能训练一：经理人的角色认知

如果在足球场上，后卫老打前峰的位置、前峰老打后卫的位置，这支球队能赢吗？我们企业这支队伍，象这样的角色错位、角色缺位的事还少吗？

训练摘要：作为下属的职业经理，应当是经营者的替身；作为同事的职业经理，应当互为内部客户；作为上司的职业经理，应当是管理者、、教练。

管理技能训练二：经理人的时间管理

     一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位的经理工作效率相差可达10倍以上。你的经理是忙乱的经理还是的经理呢？

训练摘要：时间管理的四个原则；时间管理的改进方法。

管理技能训练三：经理人的有效沟通
    管理上有一个的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他好一队人吗？做好工作吗？
  训练摘要：沟通对象分析；倾听的五个层次；经理之间沟通的三种方式；与下属沟通的技能。

管理技能训练四：经理人的目标管理

  为什么有的公司“一千个人，两千条心”，为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化，为什么下属们对目标不满，如何解决？

训练摘要：SMART原则；设定目标的七个步骤。

管理技能训练五：经理人的有效激励

加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？

训练摘要：激励是每位经理的事；激励的分析；激励的五个策略。

管理技能训练六：经理人的绩效评估

   为什么绩效评估难搞，为什么考核往往难以量化；作为一位职业经理自己扮演什么角色才能使绩效评估起到发展员工绩效的目标。

训练摘要：绩效循环；如何设定绩效标准；如何使绩效标准量化；负面反馈技术。

管理技能训练七：经理人的力提升

   很简单，并不是说你被任命或坐在某个位置上，背后不服你人多的是，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是。

训练摘要：权力戒律；四种风格；不同风格的应用。

管理技能训练八：经理人的教练技术

  “每一位应当是一名出色的教练”，这是杰克!韦尔奇的心得。你呢？

训练摘要：做好下属教练的八个要点。

管理技能训练九：经理人的授权

为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说你不授权？许多经理都说自己想授权，但是下属能力不够，真是如此吗？

训练摘要：授权的四种类型；授权的五个原则；建立授权“约定”。

管理技能训练十：经理人的团队建设

将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一只团队。那么，职业经理如何发展一支团队呢？

训练摘要：对团队的几个误解；团队角色；组织角色与团队角色；处理团队冲突的五种方式。

引子案例1：刘力经理的当官情结困惑
1．刘力面临这些问题的原因是什么？
2．刘力该如何面对这些问题？
3．刘力需要得到什么帮助？

引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？
分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？
开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功/管理能力的要素
1.成功/管理能力的要素
2.如何做一名合格的管理者图示

课程安排
 
章 管理者的角色认知和定位
一.“角色”理论与你的目标定位
1.“角色”理论
(1)角色的概念
美国人“好公民”角色定义
马克．吐温“国会议员”角色定义
(2)角色：社会控制
(3)角色：社会规范
(4)角色适应
(5)管理者角色
2. 你的目标定位是什么？
3. 向管理者角色转变--企业自我变革
4. 实例背景分析：柳传志答记者问-的大脑会流失吗？
5. 领悟角色及其转换自测题

二. 管理者的角色认知和定位
案例 ：非洲市场--鞋的诱惑
1.个体作业与团体作业的区别
2.团队与成员的责任和权力
3.管理者扮演的角色
（一）--信息沟通角色
（二）--人际关系角色
（三）--决策者角色
4.“你”（中高层经理）的定位
（一）作为下属的“你”—经营者的替身
（二）作为同事的“你”—同事就是我的内部客户
（三）作为上司的“你”—八大角色
5.管理的五职能——法约尔
管理的八职能—张锡民
用古典思想谈管理—张锡民
6.从员工到管理者---角色转变的困难
(1) 骨干员工与管理者的区别
(2).从技术专才向管理者的角色转换
(3).管理者角色转变困难的原因
（4）管理能力层级发展模型
7.管理者责任与管理者职权分解
 
第二章.职业经理的素质和能力风范
案例研究：恩与威
引子：职业经理队伍描述
一.管理平台提升需要职业化经理人
1.近代世界企业经理阶层的兴起
2.企业的发展需要提升管理平台
3. 科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人

二.经理职业化的体现
案例：冯经理的故事
1.职业经理的素质平台要求
2.职业管理者的基础能力
三.企业管理者的职业化成长平台
四.专业部门经理的人力资源管理职责
案例：胡经理和郑经理的分歧和辩论
案例：一个人力资源管理MBA教学案例
五.职业管理者的修养
六.现代企业职业管理者的总体素质要求
1.万般德为先
廉政三要素
新加坡案例
2.知识经验多—大树逻辑
3.身心素质好
4.素质结构搭配
七. 二十一世纪企业职业管理者的能力要求
20条能力要求综述
 
第三章.有效管理沟通的方法与技巧
一.引子案例：老金为什么专能攻破问题客户？小王却不行？
    沟通的定义
二.沟通的机制及流程/过程
1.沟通过程包括七个部分
2.沟通的过程图示
三.沟通的种类和方法
1.沟通的种类
2.沟通的方法
3. 沟通的方式选择
沟通绘画游戏：（单向与双向）
游戏：语气与语调的练习
美国公关协会关于人与人距离的结论
肢体语言中的例外
四.沟通的障碍
一个游戏：（传话不走样）
1.形体上的障碍。
2.心理上的障碍。
3.语言上的障碍。
案例：某博士看美国少女骑马
4.环境上的障碍。
5.文化上的障碍
6.沟通障碍产生的原因
五.有效沟通的四特性
1.双向性
2.明确性
3.谈行为不谈个性
4.积极聆听
结论：我们应当如何沟通？
幽默案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事
六.有效沟通对管理者的价值
案例：高经理为什么受累不讨好？
1.成功在于沟通
今天的管理人员面对复杂的管理现象
成败之别
善于沟通的主管人员有以下特点
2.伟人/名家论管理沟通
3.管理者与下级进行工作沟通的指导方针
4.经理人员怎样与上级沟通?
案例：某公司郎经理的疑问
 
第四章.人力资源的有效整合与激励
一 以激励机制为核心的现代人力资源管理模式
(一).破解企业10大管理难题？
结论：企业各级经理人应当努力学习和提高有效激励的知识和技能
(二)．案例与启示
1.案例1：英国长寿公司俱乐部的启示
2.案例2：《人力资本》杂志记者对张锡民的采访
3.现场提问或讨论
(三)．现代高绩效激励式人力资源管理模式
1.管理的本质：人的管理
2.企业命运与人力资源管理
两种企业,两种命运
日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣
3.现代高绩效激励式人力资源管理模式
1）.现代企业面临的社会人文环境
2）.构造人力资源管理模式的目标
3）.构造人力资源管理模式的思路
4）.企业HRM核心方案建议:3P模式
二 加强对激励理论的认识和学习
(一).马斯洛需要层次论模型
1.理论明义讲解
2.机理分析与管理启示
(二)．激励--保健双因素理论
1.理论明义讲解
2.机理分析与管理启示
案例：珠三角某企业
(三) 公平理论
1.理论明义讲解
2.不公平员工的表现
3.管理启示
(四) 弗鲁姆的期望理论
1.理论明义讲解
举例说明：某员工买手机
2.机理分析与管理启示
案例：员工得奖金分析
(五)  斯金纳的强化理论
  举例说明：销售员不许行贿销售
案例：某北方一水泵厂倒闭
(六)  激励的实用人性内因模型
举例说明：某员工经济负担重，想多赚钱，如何激励？
三 员工激励的原则
(一).员工激励的一般原则
1.激励要因人而异
实战中员工激励的基础--个体差异的了解
案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己
因人而异的三种分类
2.奖惩适度
案例：某国营单位的科研人员跳槽
案例：某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例：某寿险公司业务员愤而离职
案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才
要进行职业化塑造，财经时报对张锡民的采访—经理的职业心态
案例：某民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例：新疆油田项目
案例：加班现象
案例：没有绩效考评制度老实人吃亏
案例：某企业为了赶工交货，不顾质量
(二).员工激励的原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境
案例：吴士宏的成长道路
2.激励要把握较佳时机
案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度
4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合
送喜报到家里去
老总送个小条子表扬
案例：小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
四 激励部属的注意事项
(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例：石匠砌墙与教堂
案例：三个和尚振兴寺庙的故事
(二).要注意用“行动”去昭示部下
(三).要注意善用“引导而非控制”的方式
案例：某经理内向，谢谢不常说
（四）、要注意授权以后的信任
案例：不信任是较大的成本
（五）、要注意“公正”的威力
案例：任经理的激励措施
（六）、要注意对部下进行有效沟通
案例：列宁的布尔什维克党
案例：善于和群众沟通
案例：西北歌王王洛宾走遍大西北
五 员工激励的操作技巧
引子：如何激励员工格言
（一）.员工气质与激励
1.四种气质及其优缺点
2.气质和工作类别相搭配
案例：四个男人去看戏
案例：红楼梦人物的气质
（二）.人才类别与激励
1型人才：高热情、高能力
2型人才：低热情、高能力
3型人才：高热情、低能力 
4型人才：低热情、低能力     
（三）.激励员工士气的十技巧
六.企业案例分析：许继集团可持续发展的激励机制
 
第五章 如何进行公司目标管理与绩效考评？
引子：企业高度业绩模型公式
一.年度计划下的目标分解管理
（一）目标体系的制定
（二）目标设定的程序/流程
（三）如何制定合适的目标
（四）各层目标的制定
（五）目标分解方法
例子：降低费用6%的目标体系图
二.制定工作行动计划/主要措施细化
1.过程设计，你做了没有？
2.目标的行动计划
3.行动计划的作用
4.有效行动计划的关键要素
范例：员工季度工作计划表
5.制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
范例：部门目标计划汇总一览表
范例：培训专员年度工作业绩目标计划表
三.执行行动计划时的时间管理
引子案例：B企业总经理的
（一）.时间管理的原因
（二）.时间管理的原则
1.效率与效果
2.80/20法则
3.工作价值矩阵
（三）时间管理理论的演化
（四）时间管理理论适用范围
（五）个人的时间管理
1.有效时间管理的四个步骤
（1）行事月历价值
练习：行事月历制定练习
（2）运用待办单的原因
练习：待办单制定练习
2.时间管理的具体实用方法和技巧
（六）对组织的时间管理
    在组织中推行战略规划管理和目标计划管理
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
有效授权的原则
开会的艺术
有效开会的方法
会议八戒
（七）案例：国外A企业高层管理者的
四.加强对绩效评估的认识
（一）为什么要考评？
（二）业绩管理：业务经理和人力资源经理的角色？
（三）员工考核与管理平台
（四）考核的六原则
（五）考核的困境
五.绩效评估的步骤和方法
(一)准备阶段
选定考核对象和考核者 
案例：技术服务部成员对考核者的看法
全员考核与专项考核各类考核者的优缺点
选择考核内容            
制定考核标准         
设计考核用表    
考核培训           
(二)实施阶段
以客观的态度进行考核
要公开考核标准
确定合适的考核期限
正确选择考核时间
增加考核的严肃性
(三)反馈阶段
反馈的意义
绩效评估反馈是不是必须？
绩效评估承前启后
反馈技巧
反馈的准备工作
反馈面谈
绩效面谈的总注意点
BEST反馈例子
(四)运用阶段
评价绩效；
确定薪酬/激励政策；
改善工作；
改进人力资源管理；
提高管理水平
评估结论的处理
开展总结性的工作改善讨论
六.引子案例2答案
 
第六章.企业中高层管理者的“穿透力”塑造
案例研究：“地下总经理”
1.公司的成长是艰难的过程
2 .企业的达利克摩斯之剑
3.呼唤高素质的中高层职业经理人
资料：企业的国际竞争力
4.打造个性，魅力---三气（气势、气度、气量）
案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例讨论：吴士宏从清洁工到微软总经理，为什么能扬名于？
5.管理者穿透力素质培养的5Q模式
6.管理者5Q模式的培养方法-成长与悟道
7.管理者5Q模式的实列典范—松下幸之助
 结束语：桑塔纳和奔驰
职业经理十项管理技能训练（MTP）

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