战略研讨会【世捷咨询】

战略研讨会

咨询式培训
（36课时）
让隐形在头脑中的战略“显性化”；
让抽象、显性化的战略“可视化”；
让分歧多样的战略构想“一致化”；
让战略分析、战略制定“例行化”；
让战略贯彻、执行变得“可行化”！


对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，较后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。
一个公司的战略决定这个公司今后以什么样的方式开展业务，它们确定在未来几年中公司必须建立和保持的目标市场地位和竞争优势。
企业要想取得竞争优势，必须回答4个主要问题：
对什么人、提供什么价值来赢得胜利（价值创造）？
建立什么样的盈利机制（业务结构）？
如何保持竞争优势（竞争关键因素）？
为什么定好战略一定得由企业内部自己思考产生？如何借助外部顾问的力量，结合自己的业务实践，共同研讨企业战略？为什么只有共同研讨或讨论的战略更加有效，而且便于在内部沟通和贯彻执行？? 如何借助战略研讨会形成企业决策层需要的企业战略和业务战略定位和策略？研讨会将从8个视角去分析与讨论：
从价值创造的2个视角——股东价值（价值管理）、客户价值（市场细分）
从业务结构的2个视角——价值链（解构）、产品组合管理
从竞争关键因素的2个视角——成本经验曲线、时间因素
从可持续发展的2个视角——赢利模式、三层业务面及能力建设

【咨询培训收益】
□ 作为学员，参加这个培训后将：
分享到宏观环境、行业与市场、竞争对手、内部资源与能力分析报告
通过小组讨论，使得能真正理解并掌握战略分析方法和工具
促使对公司战略和业务战略的深入思考
认识到常见的战略误区和陷阱
获得实用的战略分析工具和表格

□ 作为企业，将该课程引入培训后，能够：
分享——内外环分析报告，识别机会、威胁、优势、劣势
挖掘——有关战略方面的想法和创意
澄清——公司总体战略、业务战略及定位、关键战略举措
统一——内部思想，形成共识

【适用对象】
集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；独立事业部决策人、总监及部门经理、子公司高管、企划总监、财务总监、业务部门负责人


【培训形式】
采用案例分析、情景演练、小组讨论互动式教学

【讲师介绍】
周凌峰 世捷咨询 总经理，公司治理及管控；武汉大学客座讲师，中人网特聘讲师
擅长课程：擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《公司治理与董事会运作—研修》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《基业长青——接班人计划》、《打造卓越董事会》、《股权激励之“道法术”》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略与组织绩效管理》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）
经验：二十多年的企业管理经验和管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家管理咨询公司任华南区项目总监。在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。
专长：战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、力、绩效管理、人力资源规划也有相当的研究。
咨询项目实践：浙大海元、福田电器、共进电子、三维通信、上海海得控制系统股份、凯信光电、裕同集团、颖源科技、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、正泰集团（中国产销量较大的工业电器高科技产业集团）、上海克莱德贝尔格曼、科达科技（新加坡上市公司）、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园（香港上市公司）、昌河汽车、中海石油化学公司、深圳国旅、龙房超市、APC中国（较大UPS制造商）、奥维讯、深科控股（香港上市公司）、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、创新通软、宝立集团等四十多个项目…...
部分参训企业：潍柴动力、上海移动、本田汽车、中兴移动通信、一汽集团、美克集团、吉比特网络、深圳中航集团、大连港集团、柳州五菱汽车、山特电子、湖南中烟、正泰集团、新大陆集团、和而泰、兴森快捷股份、大全集团、海得股份、南玻集团、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、山东九阳小家电、汇川科技、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的集团、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、平安集团、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、华立集团、云天化股份、研祥集团、金发集团、凯虹移动通信、三维通信、长安汽车、共进电子、比亚迪、康利集团、万控集团、骆驼集团、英威腾股份、宝安集团、广州地铁…
授课风格：系统性、针对性与实操性兼备，结合咨询大量案例，内容丰富、充实，不同于一般讲师蜻蜓点水般的讲授，学员普遍感到课程的实用性很强。
在专业杂志公开发表的文章有：
《董事会的四种类型》 世捷09年NO1季度
《企业究竟需要何种类型的顾问？》 世捷09年NO1季度
《认识四类公司，把握自己命运》 世捷09年NO1季度
《董事应该具有的价值观和个人素质》 世捷08年NO3季度
《确立董事会治理结构的价值》 世捷08年NO3季度
《集团管控、公司治理专刊》 世捷08年专刊
《信息的暗房》点评 21世纪商业评论
《关于集团管控的几个常见问题》 世捷08年NO3季度
《让董事会成为企业战略决策的“主人”》 世捷07年NO.3季刊
《剖析虚拟股票期权激励模式》 世捷07年NO.3季刊
《董事会应怎样“拷问”公司战略》 世捷07年NO.3季刊
《从美国军事转型联想到民营企业转型》 世捷07年NO.2季刊
《营销组织结构设计》 世捷07年NO.2季刊
《如何发挥集团公司董事会决策功能》 世捷07年季刊
《浅谈股权激励》 世捷07年季刊
《董事会绩效评估》 世捷07年季刊
《如何基于流程，构建面向客户的组织》 世捷06年NO.4季刊
《集团总部功能该如何定位》2006年《销售与管理》第11期
《绩效考核八大误区剖析》2006年《南方人才》第3期
《精心界定核心业务，从容攫取主要利润》2002年4月《计算机世界》
《在不加薪的时候如何处理绩效评估》2006年5月《管理@人》
《人力资本管理的“落脚点”究竟在哪里》2004年《中国新时代》
《坚守一种产品比多元化更危险》2004年《中国新时代》


【咨询式培训步骤】
说明：
世捷顾问与XXXX有限公司（以下简称：XX）相关负责人进行了沟通，并在此基础上对主要咨询需求达成共识：通过战略研讨会澄清企业战略
经过进一步澄清需求，双方确认XXX有限公司的需求是咨询式培训。
世捷咨询更加注重的是与XXXX有限公司建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为XXXX有限公司提供优质服务，同时也为XXXX有限公司持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。
甲方：XXXX有限公司 乙方：深圳市世捷企业管理咨询有限公司

步骤1：前期准备
步骤及内容
1） 前期双方沟通咨询式培训计划
2） 乙方与甲方高层沟通拟进行的战略研讨会目的和期望，并拟定战略研讨会议程（2~3天，即14~21小时）
3） 甲乙双方共同确定战略研讨会议程，并由甲方通知参加战略研讨会相关人员，以便提前准备
4） 在战略研讨会议程确定之后，乙方为甲方提供战略研讨会所需战略分析报告模板（宏观分析、行业与市场分析、竞争对手分析、资源与能力分析）及范例
5） 甲方组织内部相关人员收集、整理与战略相关材料，并编制相关战略分析报告（4分报告），并提交甲方高层审阅和修订
6） 甲方将高层审阅后的战略分析报告，提供给乙方，由乙方反馈建议
时间：7~10天
主要输出
战略研讨会议程（甲乙双方完成）
战略研讨会目的及要求（乙方提供）
战略分析报告分析方法及要点（模板）及范例（乙方提供）
- 宏观分析
- 行业与市场分析
- 竞争对手分析
- 资源与能力分析
战略分析报告（甲方组织完成，并由甲方高层审阅）
- 宏观分析
- 行业与市场分析
- 竞争对手分析
- 资源与能力分析

步骤2：战略研讨会组织及召开
步骤及内容
1） 甲方根据战略研讨会议程，选择合适的场地（建议是度假村、酒店等环境适宜的地方）和具体时间，并与乙方确认，乙方将派咨询主持研讨会（2天或3天，每天7小时）
2） 甲方根据战略研讨会目的和要求，做好战略研讨会准备工作，如对与会人员的要求、对研讨会成果记录的要求、研讨会设备及辅助工具等
3） 在2~3天的研讨会过程中，由乙方咨询提供培训和讲解，甲方参与战略研讨会人员积极参与研讨和互动
4） 在战略研讨会期间，甲方会议记录秘书负责记录、整理研讨会成果（可用笔记本电脑进行现场记录）
5） 会后，由甲方负责进行战略研讨会成果进行汇总，汇总后，提交甲方高层审阅和讨论；必要时，进行修订和完善
6） 必要时，甲方邀请乙方咨询参加战略研讨会汇总之后的讨论，乙方咨询提供意见或建议，时间为1~2天。（可选）
7） 经讨论后，由甲方进一步完善战略研讨会报告，并形成具体战略举措和行动计划。

时间：战略研讨会2~3天，战略研讨会汇总后的讨论及咨询2天，共4~5天
主要输出
战略研讨会培训教材（PDF版本，乙方提供）
战略报告（甲方完成，乙方参与研讨并提供建议）
- SWO分析
- 企业愿景、使命
- 股东价值——价值投资组合分析（问题业务、业务、放弃业务、机会业务）
- 客户价值——市场分析（利润角度、成本角度、价格敏感角度等）
- 价值链——价值链4种解构与重组模式
- 业务结构——产品组合管理分析
- 成本因素——经验曲线、价格战略
- 时间因素——基于时间的竞争战略的4条法则
- 赢利模式——基于利润模式分析的企业设计
- 增长阶梯及能力——三层业务面的构建、能力建设及未来3年目标
- 关键结果领域KRA及关键绩效指标KPI（可选研讨内容）
- 核心价值观及管理原则（可选研讨内容）


战略研讨会要求及注意事项
(供参考)
战略研讨会要求
1. 对与会人员的要求
以市场为导向，着重从市场的角度思考问题；
积极贡献自己的信息和观念；
鼓励提出问题，更倡导提出解决问题的方法；
抓住要点，关注结果（即小组讨论要输出的结果）；
听从会议主持人和组长的指挥。

2. 对研讨会成果记录的要求
设会议记录秘书1人、每个小组配备秘书1人；
负责记录、整理研讨会成果（可用笔记本电脑进行现场记录）。

3. 研讨会设备及辅助工具
投影仪、大白板（立式）、大白纸（至少60张）、夹子（每组8个）、水笔（若干支，需不同颜色）
横幅

参与研讨会应当注意的事项
人人平等－所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见
抛开本部门和个人的利益—所有的思考都应当以公司长期的整体的利益为重
不要评价！－ 任何想法都没有对错
发散思维！－说出能想到的任何主意
见解无专利！－鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥