郑州地区不错的企业管业者培训机构

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每个员工都要从拥有强烈的责任意识做起，必须清楚哪些工作是自己的责任。责任意识的形成，重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。  

1.管理者和员工目标统一  

杰克·韦尔奇  

坚持一辈子的管理方法  

被誉为“管理大师”的杰克·韦尔奇认为，工作都是由团队合作完成的。只有团队成员齐心合力才能取得成果。  

作为通用电气公司的前CEO，杰克·韦尔奇需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达，直到所有员工都能够理解团队的共同目标。  

当团队成员能够用自己的语言，对其他人充满热情地描述这个目标，或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候，  

我们才可以说：“大家已经真正理解了目标。”  

杰克·韦尔奇  

通用电气公司的前CEO  

“当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。”  

他坚持一辈子的管理方法，也正是做到了这种程度，才算实现了目标共享。也正是因为这样，所以韦尔奇才赢得了“管理大师”这个称号。  

2.培养员工责任感  

实现了目标统一  

让员工自己思考如何工作  

只有让员工自发性的去工作，才能培养出良好的责任感  

可如何才能让成员们带着责任意识去工作呢？  

方法就是，让他自己思考让他自己动手，这一点非常重要。  

别人下达了指令，就按别人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。  

这样的工作，没人会真把它当成自己的工作来做。  

这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。  

除非他认为这是他自己的工作，否则他既不会认真，也不会产生责任感。  

做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。  

原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。  

但是，如果不了解人或组织的本质，就会陷入管理的误区：  

为了更好地进行管理，该做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面决定。  

这种方式乍一看仿佛效率挺高，其实却无法激发员工的工作热情。  

因此，员工也不想去追求更的工作方法，结果效率反而会更低。没有责任感，也就不会去追求更高的目标。较终，也就不会有的产出。因此，多让本人去自由地思考，尽可能对他下放权力，结果会更好。  

因为这样一来他会把工作当成自己的工作来做，也便于追究责任。  

因为他觉得这是自己的工作，对工作抱有强烈的责任感。  

所以，即使出现问题被追究责任，他也会带着一股绝不服输的劲头，想方设法去补救，并能够坚持不懈地努力，较终获得令上司刮目相看的成绩。  

如果想让成员真正抱有责任感的话，就应该以这样的方式把工作交托给他。  

在做到目标一致之后，容易出现的问题是：  

既不下放权力，也不追究责任；  

或者一味追究责任，却不下放权力。  

采用这种不彻底的方式，是不可能创建一支为实现目标而努力奋斗的团队，请大家一定记住这一点。  

3.较让人开心的工作方式  

一个好的公司，是所有员工都把工作当成“自己的事”来做的公司。  

不好的公司，是所有员工都把工作当成“别人的事”来做的公司。  

为了成为好的公司，管理者必须让团队成员自己思考工作。而且，工作中还要尽可能地听取他们的意见，这也非常重要。  

如果员工的想法从根本上就是错的，那当然不能采纳。这时候必须清楚地告诉他那是错的；  

但是如果员工的想法并没有错，也是一种正确的思路。员工的方案也可行，管理者的方案也可行。在这种情况下，如果管理者的方案只是稍微好一点的话，那还是应该让员工按自己的方案去做。  

如果管理者总是抱着“这个事就得这么做”，或者“我的方案比你的好”这样的思想，一味地要求成员按照你的想法去做事的话，??员的工作热情就会降低。  

“工作成果=能力×干劲”  

无论你的能力有多高，创意有多妙，如果执行的人没有干劲，也不会获得好的工作成绩。  

能够按照自己的思路进行自由发挥，能够自己处理工作中的所有环节，能够自己去企划，自己去完成。人只有在这种情况下，才能获得自我实现和自我成长。  

这样的工作方式是较让人感到开心的。  

较后也许会失败。但是，即便按照管理者的想法去做，也未必就会成功。所以，失败的概率其实并没有增加。  

而且，如果成员把工作当成自己的事来做，那么即使失败了，他们也能从失败中吸取教训，将失败转变为自己的宝贵财富。这样一来，成员就能在失败中获得成长。  

但是，如果成员把工作当作别人的事来做，那么失败时他就会把“我是按指示来做的”当成借口。这样的失败经历只会让成员逐渐消沉。  

谈到失败，不妨让员工早点面对失败。经历一些小挫折，这样能够从中学到很多东西，以免将来遭受致命的失败。这其实是一种为成员着想的人才培养方法。  

此外，还应该鼓励成员：“失败了也没关系，有我呢，放心大胆地干吧”，并不断放手让成员去做。  

4.对员工必须学会“忍”  

一旦把工作交托给了员工，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说，要懂得忍耐。  

虽然过程中你可能有很多话想说，但是既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”，那么管理者就必须忍耐，必须放手让员工做到较后。  

当然，正如松下幸之助（日本跨国公司"松下电器"的创始人，被人称为“经营之神”）先生所说的一样：  

放手，又不能完全放手  

也就是说，放手不等于放羊，不能放手了就不管了。而是要时刻关注着，必要时还要听取员工的汇报。如果发现员工的做法，偏离了我们的根本目标或标准，就要以提建议或指导的方式对他进行修正。  

但是，如果员工的做法并没有偏离根本，就没有必要对他进行过细的干涉，这一点非常重要。  

如果没弄明白这个问题，那么在放手之后，就难免会对成员的工作指手画脚。一会儿让他这么干，一会儿又让他那么干，这种过度的指挥会使成员失去工作的意愿。  

干涉过多的话，越是的成员越会离你而去。“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同样重要。  

5.放手前，必须共享愿景  

在这里，我还要讲一下“放手时”的注意事项。  

在放手之前，管理者必须与员工进行反复沟通，让员工清楚自己希望TA达成什么目标、执行什么标准。  

管理者必须牢记这一点  

如果，员工对管理者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。  

当然正如我们在前面已经讲到的，放手后也同样要对此进行确认。  

如果偏离了目标和标准，那么尽管员工本人很努力，但却很难获得管理者所期望的成果。这对双方来说都是一种不幸。  

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