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面对下属的提问时，一些管理者认为自己应该“对答如流”，而不是说“我不知道”。

但其实，这四个字正是提升团队责任感的一剂良药。

为什么？

首先，我们要明白员工的责任感，其实是由意义感、义务感、信心感构成的。

其中，意义感指的是，事情有了意义，团队成员会产生“我想做”的想法。

义务感指的是，当团队成员觉得对一件事情负有义务时，他会产生“我该做”的想法。

这里的义务，往往包括利益，比如，管理者需要给团队成员一个职位，他才会觉得有义务做这件事，即古语所说的：在其位、谋其政。

而信心感，则是当团队成员有了信心，他才能产生“我能做”的想法。

这种信心感可以细分为2个层面，一是对这件事本身的信心，二是对自己的信心。

刘澜认为，当管理者说出“我不知道”时，团队成员会慢慢产生“我想做”、“我该做”、“我能做”的感觉，团队责任感也就得到了提升。

并而，管理者学会说“我不知道”，也正是力的核心体现，也就是动员团队解决问题。

团队和团队成员都有惰性，作为管理者，当你说出“我不知道”时，可以促使他们采取行动。

但需要注意的是，这个定义的准确解读不是“动员团队+解决难题”，而是“动员+团队解决难题”。管理者的任务是“动员”，难题的解决者是团队。

所以，力的表现在于：

面对难题，敢于说我不知道；

就算我知道，为了动员团队，我可能也说“我不知道”。

这里建议管理者，要在以下3种工作场景中，说出“我不知道：

第壹种情况：你确实不知道答案

比如，你是公司CEO，下属来问你一个财务问题，这不是你的专业范围，你可以对他说:

这个我真不知道，你去找财务总监陈总，他比我说的更明白、更透彻。

帮下属找到真正能解决问题的人，是对问题较好的解决办法，也是对工作负责的态度。

第二种情况：你知道答案、但还不是很确信

比如，你是市场营销部门的项目主管，关于项目方向如何调整，你心中有个答案，但不确定是不是较好的答案。那么，当下属问你时，你可以说：

这个我不知道，你去和几个项目负责人开个会，研究一下，看可以怎么做。

很多时候，因为你是上级，如果你说了你的答案，你的下属一般会遵从，而不会去寻找其他答案。这时，你说“我不知道”，其实是为了寻找一个更好的答案，这是真正为工作负责的表现。

第三种情况：你确定答案、并需要动员团队

我们可以比较以下2种表达方式：

方式一：直接告诉下属，你要这么做；

方式二：与下属讨论，让他自己琢磨出来要这么做。

哪一种方式更好？当然是后者。

举个例子。

你是品牌部的总监，有一项新媒体的品牌营销活动，你确定你的答案就是较好的，但较近，有几个刚毕业的95后大学生刚加入团队。

为了调动年轻人的工作积极性，当他们来询问你时，你可以这么说：

这次的解决方案，我也不是很确定。这样吧，你去把其他人叫来，我们一起讨论一下，出一个解决方案。

这时，你说“我不知道”的目的，当然不是寻找答案，而是动员团队。

哪怕团队较后得出的答案跟你的一模一样，但因为答案是他们自己想出来的，所以理解得更到位，并且在执行的过程中，也会具备更强的执行力、责任感。

请记住，的管理者，敢说“我不知道”。希望这对你有启发。