（一）建立以各级总会计师统领，以财务负责人和财务骨干为主体，以新生后备力量为补充的专业化团队。层次是各级总会计师。根据国资委的监管要求和集团的统一规划，集团正逐步推行向重点子公司委派总会计师制度。第二层次是以财务负责人为主体的、以主要骨干力量为中心的技术人才。集团各级公司有计划地筛选、培养形成专业人才库，作为公司财务决策的组和智囊团，重大问题征询和听取他们的意见和建议，确保各项财务决策科学、可行。第三层次是新生后备力量。建立由财务负责人担任“导师”的“师徒”式定向培养机制，对新进员工进行培养。

　　（二）对子公司财务负责人实施逐级委派制，并定期考核、调整和交流。为保持委派负责人的相对独立性，派驻人员的行政关系、劳动工资、人事档案、福利分配等均由集团公司承担和管理；在委派人选的确定上，既考虑子公司财务管理工作上的连续性实行“就地委派”任用，也根据需要打破子公司界限进行人员交流。委派负责人必须定期向集团总部汇报所在公司财务管理方面的重大情况。集团公司每年对各子公司财务负责人进行全面的综合考评，从委派负责人的思想品质、组织能力、专业技能和政策水平、遵守法纪和执行制度、工作绩效、组织管理等诸多方面，设计了40类细化指标，按不同的分值权重，对委派负责人的德、能、勤、绩进行全方位、多角度考核评价。通过委派财务负责人的考评和调整，实现了财务负责人在集团范围内的合理流动，提高了财会部门的综合协调能力。