（一）确立财务目标导向机制。根据集团公司不同阶段的发展要求，集团对财务目标适时进行调整和优化。集团组建之前，各子公司大都以“公司效益大化”作为财务目标。集团组建后，根据集团整体治理结构和管理体制定位，确立了“集团价值大化”的财务管理目标。随着集团未来战略转型发展的有序推进，集团将按照“全面协调可持续”的总体要求，重新规划确定新的财务管理目标，引领集团各级公司不断提升财务在创造经济价值和实现资本增值方面的能力。

　　（二）完善财务绩效评价机制。集团公司根据各子公司业务发展的战略导向，结合其经营业务特点和资源能力情况，按照“突出重点、强化引导、立足当期、兼顾历史”的基本原则，将绩效评价指标分为主指标、修正指标和否决指标。主指标重点评价盈利能力、偿债能力、发展能力和战略完成情况，修正指标则评价风险控制、人力资源管理、文化建设等，否决指标则是对出现重大损失、重大违规、重大事故方面的否决性评价指标。在绩效评价的基础上，集团公司正逐步将评价结果作为对经营单位和经营者综合绩效评价和薪酬分配的主要依据。

　　（三）优化财务资源整合机制。首先，紧紧围绕集团战略目标，按照“有退有进”、“有所为有所不为”的发展思路，退出与主业关联不大的业务领域，集中优势经营资源，大力推进先进制造业、贸易与工程承包、医药和研发设计咨询四大支柱产业向产业链上下游延伸，集中强化集团主业的竞争力。未来三年集团拟投资100亿元左右，以重组兼并联合为主要途径，通过在相关领域控制核心资源和资产，迅速壮大集团整体规模和实力。其次，对现有子公司的整体资源占用状况进行客观的分析评价，按照其战略规划发展要求，有针对性地调控、配置其资产、资金、融资等资源。如，集团公司为支持子公司的发展，可采取向子公司注入资金、资产等方式调控、配置子公司资源结构；对于子公司拥有的不符合其战略发展方向的长期投资项目，采取剥离到其他子公司或处置变现的方式，从而保持子公司资源占用与战略发展的匹配性。