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学会计，避不开内控概念，早接触到内控一词，是上课时老师讲的“不相容职务相分离”，说财务部门同时设置出纳和会计岗位，就是常见基本的内控制度。还有，出纳不得登记账簿、不得保管会计档案，会计需要每月做银行存款余额调节表等等都是内控。内控涉及到会计工作的方方面面，也是保护财务人员的重要工具，财务人员普遍能接受内控制度。

但企业要建立起内控制度体系，涉及到组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理、风险控制、报告制度、检查分析等企业经营过程中的所有部门，而不仅仅是财务一个部门。

企业如果没有内控保驾护航，业绩很难增长、产品缺乏竞争力、管理混乱，结果可能是企业生存艰难，经常会面临各种各样的风险。员工如果没有内控牵制，拉帮结派、贪污受贿、损害企业利益，结果可能是失去个人自由。

内部控制制度有个成本效益原则，当一项内控制度的执行成本高于能获取的收益的情况下，企业会放弃这项内控制度。所以，内控并不是所有大小事情事无巨细地都管控到，但关键控制点是一定要管控到的。

企业内控做的好，财务风险会大幅度下降，这也是财务会不遗余力推内控制度的很大原因。因为内控制度涉及到企业的所有部门、经营过程中的方方面面，所以各个部门甚至员工经常会觉得财务的手伸的太长。内控制度设计需要从公司全局综合地考虑，而财务是除了总经理之外，一个能涉及到企业全局的一个部门，何况公司任何一个部门或岗位的内控失控，后的结果都是通过财务数据反映出来，甚至影响到会计报表的质量。

内控制度除了为企业保驾护航，还是保护我们个人的重要工具。在好的制度面前，人人都会是好人;没有好的制度，人人都可能是坏人。好的制度能让我们少犯错误，能让我们个人的能力得到大可能的释放，创造更好的业绩。

内控制度贯穿于企业的方方面面，以材料管理为例，申请、采购、保管、领用、记录等关键职能需要不同的部门或岗位完成;以工资发放为例，工资表编制、审核、批准、支付需要不同部门或岗位完成;以采购合同为例，数量预算、询价、供应商寻找、谈判、批准、合同签订、执行、付款等需要不同部门或岗位完成。

任何一项业务，都会有关键控制点，少的两三个，多的七八个。这个过程中还会根据业务特性和流程特点进行分拆，比如给供应商付款的前置流程是采购、采购的前置流程是请购、请购的前置流程是预算，当每个业务流程的关键控制点在三到五个的时候，流程的效率会大大提升。

每个业务流程的关键控制点都会具体到岗位到个人，可能会一人多岗(只要不相容职务相分离即可)，也可能多人一岗(分不同业务板块)。

同一项关键业务如果由一个部门(岗位)或少数人来完成，就容易失去制约形成权力形成较大利益;如果是多个部门(岗位)或多人共同分工来完成，大家更多的是在授权范围内的责任，当然，有责任就需要有利益分配(责权利)。

通过内控制度，分散权力分散责任同时也分散利益。相比内控不完善情况下的利益集中在少数人手里来说，完善的内控会将原来集中到少数人手里的利益分散给较多参与者，也就是员工的绩效分配。

所以说员工的绩效分配，并不是公司或股东拿钱出来分配，而是每个岗位在内控制度授权范围内所创造的业绩(更多的收益或成本的节约)而和公司进行的二次分配，内控同时也是员工分配的保障。

任何行业都有行业利润率，内控做的好管理基础好，企业可以获得高于行业利润率的利润;内控做的不好管理基础弱，企业的利润率会低于行业水平，少的这部分利润基本是被少数人截留了。其实对于公司股东来说，对利润的预期也就是行业利润率。

说的直白点，通过内控制度可以将原来集中在少数人手里的利益重新分配给更多的员工。这个过程中，自然会遇到各种阻挠甚至少数人裹挟更多人来和公司对抗的现象，但内控制度一定是有利于大部分普通员工的。

完善的内控制度，可以解放企业高管层，有更多的精力带大家去创造更多的业绩(价值)。完善的内控制度，结果不会更差不会失控，但如果遇到的管理者，企业会更上一层楼，这时大部分员工都是受益者。

企业高管层是不该阻挠内控制度的群体，因为高管层要比普通员工站的更高看的更远，更看重企业的整体利益和长远利益(越高层圈子越小，个人口碑也越重要)。有了企业高层的支持，任何公司都可以完善自己的内控制度，做的越早受益也越早。

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