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? 新晋的管理者,仿佛身在任务之箭的靶心:需要去面对来自上级、平行部门、外部客户等四面八方的任务和需求。
而你的资源,就是你背后的团队。
那么,接到这些层出不穷的任务后,管理者是怎么做的呢?
一部分新晋管理者的做法是:积极主动地接下来,然后原封不动地分配给团队完成。
所以,我们听过很多员工这样吐槽自己的老板:“什么活都揽,然后累死三军”。
我们不主张树立小团体和部门墙,但同时也认为管理者不能只是“传话筒”,只是去“把事情执行”,不能穷于各种任务的救火。
管理者必须要对任务进行管理。
什么叫对任务进行管理呢?举个例子:
我们曾经和设计部门合作推出了一套为HR定制的表情包。当把这个想法告诉设计部主管时,他说的不是“好,等你们文案好了我安排人”,也不是“做表情包太费精力了,我们可能没档期”。
他是这么说的:“这是个非常棒的主意,但做表情包非常耗费设计师的时间和精力。为了对成果负责,我对你们提出一个要求:文案要非常,否则我们可以不做。”
这段话激起了我们团队成员的好胜心,经过多次访谈、讨论,终于交付了文案。而这位设计主管也没有马上把任务派出去,而是要求写清设计场景,并一起把文案反复修改到位,才去分配任务。
这套表情包设计得很成功,我认为离不开设计主管前期对任务的严格把控:
他想增加团队成员的时间和精力投入,是而值得的;他想要完成的是成果,而不仅仅是任务。
这是对任务的级和质量进行管理。
更高的任务要求是:管理者要在时间管理上聚焦“重要而不紧急”的事情,比如把控正确的方向、梳理的流程,以避免团队为完成一个又一个任务“疲于奔命”。
管理者不完全是执行者,更要创造目标做正确的事。